Les Assessment Centers : une évaluation complète et prédictive pour la sélection des talents

Au cours des dernières années, nous avons observé à la fois de la continuité et de l'évolution dans l'application des Assessment Centers. Face à la pression économique croissante et à l'émergence de l'économie du savoir (Knowledge Economy), la Gestion des Talents (Talent Management) est devenue une fonction de plus en plus essentielle au sein des organisations.

Les Assessment Centers sont désormais utilisés pour une gamme plus large de finalités qu'auparavant, et les avancées technologiques dans l'évaluation et le développement viennent enrichir la méthode de manière innovante. Cependant, dans son essence, la méthode Assessment Center est restée remarquablement stable depuis ses premières applications, avec des libellés de dimensions similaires, des types d'exercices constants, et des évaluateurs formés pour collecter, synthétiser et scorer les riches données comportementales générées au cours d'un programme Assessment Center.

Au cœur de l’évaluation des outils de sélection se trouve la validité de critère, une mesure de la capacité d'un outil à prédire les résultats professionnels pertinents, tels que la performance au travail ou la réussite d'une formation. Ce type de validité est également appelé validité prédictive car il cherche à anticiper la performance future d’un candidat en fonction des résultats obtenus avec l’outil de sélection.

Cependant, la validité ne se limite pas à la validité de critère. D’autres types de validité doivent également être pris en compte, tels que la validité de construit et la validité de contenu, qui offrent des aperçus plus approfondis de l’efficacité de l’outil.

1. Validité de construit : Elle permet de vérifier si l’outil de sélection mesure réellement ce qu’il est censé mesurer. Par exemple, un test de personnalité visant à mesurer l’extraversion peut ne pas seulement évaluer ce trait, mais aussi d’autres aspects comme la sociabilité ou l’affirmation de soi. Une critique fréquente de certaines méthodes de sélection, comme les jeux de rôle, est qu’elles mesurent les compétences en jeu d’acteur plutôt que les compétences réelles, ce qui peut entraîner des résultats trompeurs si l’outil n’est pas correctement conçu.

2. Validité de contenu : La validité de contenu vérifie que l'outil évalue toutes les dimensions pertinentes d'une compétence spécifique. Par exemple, un jeu de rôle conçu pour évaluer le « service client » doit mesurer un éventail de compétences connexes telles que la capacité à poser des questions, l’empathie et la prise en compte des besoins des différents groupes de clients. Si l’outil se concentre uniquement sur l’empathie, sa validité peut être remise en question car il ne couvre pas l’ensemble des compétences visées.

Les Assessment Centers combinent plusieurs outils de sélection dans un processus structuré, souvent avec des échantillons de travail, des simulations et des évaluations comportementales. En ce qui concerne la validité de critère, les Assessment Centers sont systématiquement jugés comme « bons » en raison de leur capacité à fournir un aperçu complet des compétences des candidats.

Malgré ces défis, l’efficacité des Assessment Centers n’est pas remise en question. Les outils utilisés dans ces Assessment Centers, en particulier les In-Basket, sont généralement conçus pour mesurer les compétences réelles requises pour le poste, garantissant ainsi que les candidats sont évalués dans un contexte qui reflète fidèlement les scénarios du monde réel.

Le vieil adage « recruter pour l'attitude, former pour les compétences » est souvent cité dans les processus de sélection, mais est-ce toujours pratique et pertinent ? Prenons l'exemple de quelques-uns des outils de sélection les plus utilisés : une audition pour des acteurs et des performeurs, un test de simulateur pour le recrutement des pilotes, une présentation pour un cadre commercial, ou encore un test des applications bureautiques pour un secrétaire. Dans le cadre des candidatures internes, de nombreux recruteurs soulignent que, comparé aux candidats externes, au moins ils connaissent « le diable qu’ils ont en face ». Certaines entreprises vont même jusqu'à demander à leurs nouveaux recrues de recommander trois personnes issues de leur ancienne organisation. Il n'est pas rare que des entreprises ciblent des conférences pour recruter les meilleurs commerciaux de leurs rivaux.

Mais qu'ont en commun ces approches apparemment diverses ? Toutes sont fondées sur l'évaluation du comportement. En sélection efficace, notre objectif est d'extraire des informations sur le comportement d'un candidat, qu’il s’agisse de comportement verbal (tout ce que la personne dit) ou de comportement visuel (tout ce qu’elle fait).

Source : Contemporary HRM in practice : Pilbeam, S. & Corbridge, M. Pearson Education Ltd. (2006)

Sur le lieu de travail, c’est le comportement qui produit les résultats, lorsqu'il est approprié, ou qui peut causer des problèmes lorsqu’il est inapproprié. Le comportement est observable dans de nombreux contextes professionnels. Nous voyons par exemple un employé s'intéresser à un client, tout en entendant la question ouverte qu’il lui pose. Nous observons un manager élever la voix envers un membre de son équipe tout en levant un doigt menaçant. En conséquence, ces comportements produisent des réactions chez les autres : un sourire, un accord, un contre-argument ou une proposition, entre autres.

Le comportement est quelque chose que nous contrôlons, quelque chose que nous pouvons adapter en fonction des situations. Un individu peut adopter un comportement qui l'aidera à obtenir un résultat positif dans une situation, ou, au contraire, un comportement inadapté qui n'entraînera aucun résultat. C’est là que réside l’importance de l’observation du comportement dans le processus de sélection.

Le problème majeur des outils de sélection traditionnels, tels que l'entretien, est qu'ils n'offrent qu’une vision très restreinte du comportement d'un candidat dans une situation artificielle. Lors d'un entretien, les candidats sont souvent confrontés à des attentes et des pressions mal définies quant à la manière dont ils doivent se comporter. Par conséquent, leur comportement peut varier en fonction du contexte et des perceptions qu’ils ont de l'entretien.

Certains candidats peuvent adopter une attitude calme et discrète durant l’entretien, même s’ils sont déterminés et assertifs au travail. D'autres peuvent se montrer excessivement confiants, ce qui ne reflète pas nécessairement leur manière d'interagir avec les autres dans un environnement professionnel. En conséquence, ces entretiens ne parviennent pas à capter l’ensemble des comportements qui influencent réellement la performance au travail.

C'est ici que les Assessment Centers font une différence significative. Contrairement aux entretiens, les Assessment Centers permettent une évaluation plus complète et plus précise du comportement des candidats, car ils sont conçus pour observer une gamme beaucoup plus large de comportements dans des contextes variés, proches de ceux du travail réel. Les candidats sont confrontés à des simulations de situations professionnelles, des mises en situation réalistes et des tests de compétences pratiques qui leur permettent de démontrer non seulement leur savoir-faire, mais aussi leur manière de réagir face à des défis.

En évaluant des comportements spécifiques dans des situations qui se rapprochent de la réalité professionnelle, les Assessment Centers offrent une évaluation plus précise du potentiel du candidat. Les recruteurs peuvent ainsi observer comment chaque individu réagit à des stimuli différents, comment il gère la pression et interagit avec ses collègues ou des clients potentiels. Ces observations permettent d’obtenir une image plus fidèle des compétences comportementales du candidat, essentielles pour prédire sa performance dans le rôle pour lequel il postule.